Патрик Ленсиони – известный автор бизнес-книг, эксперт в области  лидерства, командной работы и организационного развития, в своей книге «Мотив. Почему большинство руководителей избегают ответственности», поделился историей выгоревшего генерального руководителя. Рассказал, как менеджер потерял курс развития компании и запутался в собственной мотивации. 

В книге Ленсиони дает четкое описание разных мотивов лидерства и рекомендации для руководителей по управлению компанией и своей командой. 

Автор также показывает ловушки, в которые попадают руководители, тем самым задавая читателям вопросы для самопроверки: «Не выполняя или избегая определенные менеджерские  задачи, точно ли вы управленец? Или это всего лишь иллюзорная роль?» 

GoodStart прочитал книгу и делится ключевыми идеями.

Между словами исполняющий и исполнительный руководитель – большая разница. Исполняющий – это про действие лидера. Это значит, что он включен в работу как творец, вдохновитель, проактивно действует. 

Исполнительный – это про реактивное исполнение задач, нужно сделать, потому что этого требует моя роль. 

Лидер должен быть вовлечен в воплощение, а не просто быть исполнителем.

Руководитель может бесконечно много говорить о том, что именно он должен делать, сколько у него запланировано встреч по работе. Но если он не понимает «зачем» он управляет компанией, не осознает цели, то вся операционка смысла не имеет.

Есть 2 мотива, которые побуждают становиться лидерами. 

Первый – желание служить компании и сотрудникам, ориентируясь на обязательства и ответственность перед ними. Лидеры с этим мотивом понимают, что управление – это сложный труд и они должны соответствовать (оправдывать ожидания).

Второй – получение вознаграждения. Такое лидерство становится поощрением за годы работы и воспринимается как средство получения славы и денег.

Когда лидеры мотивированы только вознаграждением, то они чаще уклоняются от неприятных обязанностей и того, что их утомляет.

Пять упущений лидеров, ориентированных на вознаграждение.

Развивать команду и руководителей.

Настоящие лидеры должны заниматься развитием межличностных отношений между членами команды – обеспечивать согласованность в действиях и словах, давать обратную связь, обсуждать не самые приятные темы. 

Задача лидера – сформировать взаимопонимание в команде и непрерывно улучшать взаимоотношения. Это нельзя делегировать кому-то другому и точно не менее важно, чем развитие стратегии в компании, работа с бюджетом или маркетингом.

Управлять подчиненными и научить их управлять своими.

Управление людьми – это не формальные бюрократические действия (написание инструкций, чек-листов и правил), это помощь  в определении общего направления работы подчиненных, формирование взаимопонимания с ними, своевременное информирование, помощь в устранении препятствий

Вести сложные и неудобные разговоры.

Некоторые лидеры в работе с командой избегают разговоров, в которых нужно подсвечивать проблемы сотрудников, отсутствие у них компетенций или экспертизы в чем-то. А все потому, что в таких беседах менеджеры чувствуют себя неуютно и неудобно. По мнению автора, это проявление эгоизма лидера. 

Руководитель, боясь испытать дискомфорт, заставляет подчиненных его испытывать во время аттестации, собеседования или при обсуждении зарплаты. 

Проводить отличные совещания.

Совещания – это площадка, где происходят самые важные обсуждения.​Если руководители считают совещания рутинным процессом, то это приводит к принятию плохих решений. Все потому, что совместные обсуждения воспринимаются как неэффективный и эмоционально тяжелый процесс и, соответство, качество принятых решений оставляет желать лучшего. Когда генеральный руководитель транслирует своей команде, что совещании – это «тягомотина», то и менеджеры отделов передают аналогичное ощущение своим сотрудникам. 

Постоянно и методично доносить информацию до сотрудников.

Важно регулярно сообщать корпоративные ности и важную информацию своей команде. Автор говорит о том, что есть исследования, в которых доказано, что сотрудникам нужно услышать сообщение менеджера около семи раз, чтобы в это поверить и воплотить в жизнь. Иначе, речь воспринимается как обычное (типовое) сообщение.Плохие лидеры считают, что повторять по нескольку раз одно и тоже – бессмысленный и навязчивый процесс распространения информации. Это не так. 

Руководитель должен часто и много общаться с сотрудниками на всех уровнях, чтобы убедиться, что они согласны с тем, что происходит и понимают, какую роль люди играют в успехе компании. Профессиональные и хорошие лидеры часто стараются свои сообщения креативно оформить. Но они больше беспокоятся за то, что люди не будут проинформированы вообще, чем за то, что они повторяют много раз одно и то же или в стандартной форме.